Gestión Intercultural de las Relaciones Comunitarias

(Categoría: Gestión Social)

Autor: César Daniel Reyna Ugarriza

RESUMEN

En el presente trabajo se propone la introducción del enfoque intercultural en materia de relaciones comunitarias de las empresas mineras. La adopción del mismo permitirá un tratamiento adecuado del elemento cultural, que suele ser el elefante en la habitación en la dimensión relacional. Bajo esta aproximación metodológica, se busca mejorar el grado de relacionamiento con los grupos de interés, quienes en su mayoría se caracterizan por ser comunidades altoandinas que pueden ser o no pueblos indígenas. La necesidad de su implementación se debe a que los modelos actuales de relacionamiento no consideran realmente el factor o elemento cultural, el cual es particularmente decisivo en la comunicación, diálogo, negociación, toma de decisiones, manejo de crisis o conflictos, mantenimiento de la licencia social, y vigencia y estabilidad de los acuerdos alcanzados con grupos culturalmente diferentes.

Dado que el contenido de las relaciones comunitarias en el sector minero versa sobre la gestión de relaciones entre culturas, específicamente entre la cultura de la empresa y la cultura de comunidad local, es preciso adaptar el actual modelo de gestión y relacionamiento a las exigencias que provienen del complejo entorno sociocultural. Esto no quiere decir que se dejen de lado enfoques como el de derechos humanos, género, multiactor, desarrollo territorial, transformativo, etc., sino que el intercultural sea complemento esencial de los demás, a fin abordar los retos de la complejidad de la propia gestión social.

El desarrollo del tema nos obliga a identificar aquellos factores culturales que repercuten en las relaciones entre empresas y comunidades, además de describir los elementos característicos de este enfoque, sus fases, los obstáculos que se presentan, así como las competencias que deben desarrollar los especialistas o el personal del área de Relaciones Comunitarias para encontrarse en condiciones de asumir y gestionar las oportunidades y desafíos que presenta la relación con las comunidades del área de influencia social.

En cuanto a los hallazgos, la mayor parte de personas involucradas con el sector minero –funcionarios públicos, gerentes, personal de RR. CC., etc.-, mostraron opiniones favorables luego de habérseles presentado el trabajo. El enfoque también ha despertado interés en el exterior al recibir consultas frecuentes sobre su aplicación y autorizaciones para su divulgación en investigaciones académicas. A nivel local se viene implementando progresiva y positivamente con algunas comunidades del área de influencia del Proyecto de Exploración Falchani (litio), lo que ha permitido mejorar la comunicación y el grado de profundidad de la relación con los actores sociales.

Asimismo, se presenta una serie de recomendaciones para abordar las diferencias culturales entre empresa y comunidad, y el detalle de las competencias interculturales que debe adquirir el personal para interactuar eficazmente con comunidades, así como hallazgos determinantes como la propia receptividad de los integrantes de varias comunidades a ser tratados bajo el enfoque planteado, la predisposición de los equipos de gestión social del sector público, empresas mineras y especialistas al considerar su adopción en el desempeño de sus funciones, y resultados significativos en materia de relacionamiento expresados en la celebración de acuerdos.

1. Introducción. –

El tema de investigación surgió durante el desarrollo de labores de campo en el ámbito de las Relaciones Comunitarias (RR. CC.) debido a la falta de mecanismos adecuados para abordar el desafío de tratar con culturas diferentes. En otras palabras, los enfoques comúnmente utilizados en el rubro de la gestión social no ofrecen marcos conceptuales eficaces, pertinentes y prácticos para construir una mejor relación con los grupos de interés locales ubicados en las zonas de influencia de los proyectos mineros. Esto no quiere decir que enfoques como el multiactor, de género, de desarrollo territorial, derechos humanos, entre otros, deban dejarse de lado; por el contrario, ya que en el enfoque planteado se complementa y enriquece a los demás, y viceversa.

En ese contexto es que nace como enfoque de relacionamiento comunitario la Gestión Intercultural de las Relaciones Comunitarias, cuyo fundamento es la Teoría del Relacionamiento Intercultural[1] (Reyna, 2019), a partir de la cual se establecen las pautas necesarias para conformar y mejorar las relaciones entre grupos pertenecientes a otras culturas. Esta teoría cubre el vacío existente en el modelo de interculturalidad debido a que se había abordado la comunicación, el diálogo y la negociación intercultural, pero no se había desarrollado nada acerca de crear, mantener y perfeccionar relaciones entre grupos culturalmente diferentes.

La importancia del tema se debe a que las barreras y diferencias culturales que se enfrentan en el terreno social repercuten enormemente en las relaciones entre empresas y comunidades. Por ello, y con el fin de abordar este desafío, es que se postula que la relación es la base del acuerdo y, en esa línea u orientación, se deben desarrollar acciones conducentes crear relaciones de tipo intercultural con las comunidades, que son las que a la larga ayudarán a prevenir o reducir conflictos, generar mejores acuerdos, alcanzar consensos en torno al desarrollo y brindar estabilidad a las operaciones mineras.

En ese sentido, tanto la necesidad de crear vínculos más estrechos y duraderos con las comunidades locales -en su mayoría quechuahablantes-, y asegurar la vigencia y sostenibilidad de los acuerdos, obliga a plantear un nuevo enfoque de relacionamiento comunitario que permita dar mayor estabilidad a la relación entre empresas mineras y comunidades locales.

2. Objetivos. –

Entre los objetivos del enfoque propuesto se presentan los siguientes:

a) Incorporar o mejorar las competencias y prácticas interculturales del personal de Relaciones Comunitarias para que se encuentre en condiciones de establecer mejores relaciones con los grupos de interés.

b) Contribuir en la prevención de conflictos sociales mediante el establecimiento de relaciones interculturales en los sitios de operaciones, ya que estas propician un mayor grado de confianza, entendimiento (comunicación), interdependencia (entre empresa y comunidad) y el descubrimiento o generación de valores comunes.

c) Transformar las relaciones con las comunidades en verdaderos activos intangibles para las empresas, ya que ello conduciría a la formación o acumulación de capital social, componente o elemento fundamental de la licencia social.

3. Fundamentación conceptual. –

El marco teórico en el que se sustenta la presente investigación es el siguiente:

3.1. Enfoque de interculturalidad. –

Sobre este enfoque en particular, la definición de la antropóloga Fabiola Yeckting (2013) resulta completa y acertada. Esta investigadora define la interculturalidad como un “proceso complejo que implica ejercicio de ciudadanía, que a su vez implica derechos y deberes para interactuar a pesar de las diferencias culturales en un clima de respeto y tolerancia”. Del Arco (1998), por su parte, sostiene que el término “interculturalidad”, implica una comunicación comprensiva entre las distintas culturas que conviven en un mismo espacio, siendo a través de estas donde se produce el enriquecimiento mutuo y, por consiguiente, el reconocimiento y la valoración (tanto intrínseca como extrínseca) de cada una de las culturas en un marco de igualdad (Bush, R.A.B. y J.P. Folger, 1994).

En cuanto a la incorporación del componente intercultural como fundamento de la propuesta, este resulta indispensable para entender y transformar relaciones entre grupos culturalmente diferentes. La interculturalidad se presenta como una meta deseada porque coloca a los actores en un plano de igualdad en el diálogo a pesar de sus marcadas diferencias culturales, las que a su vez determinan y retroalimentan sus percepciones, emociones, expectativas, aspiraciones, valores y cosmovisiones.

La comunicación entre individuos o grupos que poseen distintos códigos culturales no podría darse ni sería efectiva si no se dialogara en términos o condiciones mínimamente interculturales. Pero antes de ello las partes deben desarrollar competencias interculturales, es decir, realizar una preparación especializada para ponerse en los “zapatos” del “otro”, a fin de conocer cómo es ese “otro” en realidad y no cómo se lo imagina o concibe a priori. Para tal efecto, cada actor debe despojarse de estereotipos y prejuicios muy arraigados sobre diversas culturas y sociedades.

3.2. Teoría del Relacionamiento Intercultural

Esta teoría forma parte de la comunicación, el diálogo y la negociación intercultural para plantear o establecer una relación horizontal -o lo menos asimétrica posible- entre actores culturalmente diferentes por medio del desarrollo de competencias interculturales, el empoderamiento (de las partes potenciadas hacia las más vulnerables), la renuncia a utilizar el poder por parte de las primeras (para que no sea su principal método de relacionamiento), el establecimiento de la interdependencia entre personas, grupos culturales u organizaciones, entre otras medidas que se puedan adoptar.

Esto implica, necesariamente, una nueva aproximación y esfuerzo por parte de individuos, grupos, organizaciones e instituciones públicas o privadas que suelen relacionarse regularmente -y por diversos motivos- para arribar a acuerdos o consensos que garanticen el respeto de las diferencias culturales (de los valores, por ejemplo), derechos fundamentales, intereses colectivos o individuales, etc.

Las premisas o pilares sobre los que se asienta este desarrollo teórico son las siguientes (Reyna, C. 2019a):

i) La relación se crea o construye, esto es, no nace de la nada, ni surge espontáneamente, por lo que toda relación humana es fruto del intercambio presumiblemente libre y voluntario entre dos o más personas, grupos, organizaciones, instituciones, etc.

ii) La relación se transforma, cambia, es decir, no permanece inmutable puesto que es esencialmente dinámica, y como tal recibe influencias internas o externas, tanto positivas como negativas que alteran su naturaleza, condición o estado. Las influencias internas se refieren a hechos originados por las propias de las partes o actores de la relación; en cambio, las externas provienen de la injerencia de terceros a través de mensajes, acciones, etc.

iii) La relación no solo debe mantenerse como está, sino que debe mejorar y perfeccionarse en el tiempo. Esto significa que la relación debe encontrarse en mejores condiciones de manera progresiva. Las relaciones que se estancan o no muestran mejorías significativas o apreciables suelen descomponerse debido a la falta de perspectivas de futuro. En otras palabras, si los individuos que conforman la relación no perciben que esta fomente expectativas de mejoramiento individual y/o colectivo, el interés en conservarla o mantenerla decaerá progresivamente.

iv) La relación intercultural está constituida o formada por los siguientes elementos, a saber: a) confianza, b) valores e intereses comunes, c) interdependencia, d) comunicación y e) historial o antecedentes (en otra parte se explicará cada elemento y sus interacciones).

v) Las relaciones entre una determinada empresa y una comunidad específica no son idénticas a las que pueda mantener la misma empresa con otra comunidad, aunque esta última pertenezca a la misma área de influencia social. Esto quiere decir que la empresa minera tendrá relaciones diferentes -o con ciertos matices- con cada uno de los grupos que integran el entorno o ámbito social.

vi) La relación es la base del acuerdo. Esta premisa es la más relevante de todas porque condensa o resume la importancia de la relación. En ese sentido, el nacimiento del acuerdo se subordina al surgimiento y buen estado de la relación, especialmente a este último. De modo que se puede afirmar que la situación de la relación y del acuerdo es una de causa-efecto. Cabe recordar también que ningún acuerdo es sostenible o válido en el tiempo sin el sustento de una buena relación.

vii)El conflicto social es una manifestación del estado de la relación. El conflicto puede surgir por diversas causas o motivos, pero siempre se presenta en el ámbito de la relación. De modo que mantener una relación sana en el sector extractivo es la mejor manera de prevenir conflictos sociales. Si el estado de la relación es bueno, las posibilidades de resolver el conflicto son mayores, y también de que este se trate o resuelva en menor tiempo. Además, esta ayudaría a evitar los efectos más indeseados del conflicto.

3.3. Teoría de la Gestión Social.

Este ámbito se relaciona puntualmente con la eficacia con la que la organización gestiona los riesgos sociales, impactos, creación de valor, relaciones con las partes interesadas y la obtención y mantenimiento de la licencia social. En ciertas industrias, también es el nombre con el que se le conoce a la unidad o área dedicada a respaldar aspectos de la estrategia empresarial, comercial y la gestión de riesgos asociados con aspectos no financieros ni contables.

El propósito de la gestión social en las empresas es “la búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la mitigación de efectos secundarios indeseables de la actividad económica” (SEKN, 2006, p. 296).

4. Metodología de trabajo. –

Como método de trabajo se recurrió a la revisión de la literatura en materia de gestión social, relaciones comunitarias y tratamiento de conflictos sociales, además se analizaron diversas experiencias y modelos de relacionamiento empleados por algunas empresas mineras, sobre todo las que presentaron pocos o ningún conflicto en función a su intensidad o gravedad. Adicionalmente se desarrollaron labores de campo para poner en práctica algunos de los pilares o fundamentos de la Gestión Intercultural de Relaciones Comunitarias, a fin de obtener críticas constructivas y comentarios.

5. Definiciones. — A continuación, se presenta una relación de conceptos clave que resultan fundamentales para una mejor comprensión de este trabajo:

5.1. Cultura. La cultura tiene que ver con los vínculos primordiales relacionados con la sangre, la costumbre y los valores. Sin embargo, para ser más precisos, consideramos que la cultura es “un conjunto de creencias, normas y valores que orientan nuestro comportamiento; y que son compartidos por un grupo de individuos” (Price-Williams, D., 1985).

Clifford Geertz (2003), antropólogo norteamericano de la Universidad de Princeton, sostiene que las culturas tienen poder coercitivo que hace actuar al colectivo. Fredrik Barth (1976), antropólogo noruego de la Universidad de Boston, considera que los grupos étnicos –como las comunidades campesinas y pueblos indígenas- son poblaciones que se autopreservan compartiendo vínculos culturales (relaciones) y el medio ecológico que influye en sus visiones y comportamientos.

La cultura influye mucho, particularmente en la comunicación, toda vez que la lengua materna constituye un campo de comunicación que posee códigos y significados propios, así como las costumbres y tradiciones, que se deben conocer para establecer un verdadero diálogo intercultural.

Las comunidades campesinas o indígenas, enfatizan mucho lo colectivo, colocando los intereses del grupo (intereses colectivos) por encima de las necesidades e intereses individuales. Además son grupos poco confiados, por lo que cuesta ganarse su confianza, de ahí que se deba construir es una relación de confianza para lograr acuerdos sustantivos.

A continuación, se presenta el siguiente cuadro para ilustrar mejor las características generales de la cultura del Estado peruano, la empresa minera y la comunidad local.

5.2. Interculturalidad. Al respecto, este proceso y enfoque permite el reconocimiento y la revaloración del “otro”, tanto de sus éxitos o logros, como de sus capacidades y facilita –si se adopta- el acercamiento más efectivo y sincero entre las partes. Ayuda esencialmente a que las partes pueden relacionarse con el “otro”, lo que a su vez permite construir mejor la imagen que se tiene de ese “otro”. Además contribuye a encaminar las negociaciones o procesos de diálogo al reconocer las sensibilidades culturales de las partes porque promueve el aprendizaje entre individuos o grupos culturalmente distintos.

En el proceso cada agente o actor aprende del “otro”, especialmente sobre su visión del mundo y las cosas. La interculturalidad establece también la primacía del diálogo sobre cualquier otra alternativa como la fuerza, la coerción o la presión sobre el “otro”. Se descartan así intervenciones violentas. Esta representa el punto de partida para el desarrollo de la comunicación intercultural, cuyo proceso debe culminar con el establecimiento del diálogo intercultural, en virtud del cual las culturas se entienden, tratan sus diferencias de manera pacífica y participan activamente en la solución de sus problemas. También ayuda a fijar el rol de cada parte o actor primario, secundario o terciario en el conflicto, especialmente el de los facilitadores, mediadores, observadores, veedores, entre otros.

La interculturalidad no solo impulsa la relación, sino que la hace factible. Es decir, su aplicación hace posible la relación entre individuos o grupos que poseen culturas diferentes. El objetivo final del diálogo intercultural es la constitución de una relación intercultural, la cual dará lugar a acuerdos integrales y mutuamente satisfactorios.

Leyenda: en la Figura Nº 1 se aprecian los cuatro ámbitos o dimensiones sobre los que se desenvuelve la interculturalidad, a saber: la comunicación, el diálogo, la negociación y la relación. Cada uno de ellos permite cierto tipo o nivel de conocimiento y entendimiento. Para llegar a la fase de relacionamiento se requiere el desarrollo de competencias interculturales. Este ciclo se encuentra en movimiento constante, por lo que lo acontecido en un ámbito repercute en los demás. La retroalimentación es permanente y redefine el contenido o alcances de los acuerdos.

Fuente: Reyna Ugarriza, C. La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019

5.3. Competencia intercultural. De acuerdo con Gertsen (1990) es “la capacidad de funcionar de manera efectiva en otra cultura”, que consta de tres dimensiones interdependientes: una dimensión afectiva (rasgos de personalidad y actitudes), una dimensión cognitiva (cómo las personas adquieren y categorizan el conocimiento cultural) y una dimensión del comportamiento comunicativo (ser un comunicador eficaz).

5.4. Inteligencia intercultural. P.C. Earley y S. Ang introdujeron el concepto de inteligencia cultural (Earley, 2002; Earley y Ang, 2003). Según Earley (2002: 283), la inteligencia cultural “refleja la capacidad de una persona para adaptarse a medida que interactúa con otras personas de diferentes orígenes culturales o regionales”. A diferencia de la inteligencia emocional (Goleman, 1995) y la inteligencia social (Vernon, 1993) — de los cuales Earley afirma están ligados a la cultura — la inteligencia cultural por su parte requiere el uso de estrategias metacognitivas para superar nuevos contextos sociales; la fuerza de los individuos para buscar nueva información fuera de sus ámbitos de conocimiento y experiencia, y exige perseverancia frente a los obstáculos y retrocesos (Earley, 2002). En otras palabras, la inteligencia cultural puede ser definida como la habilidad de una persona para adaptarse de forma efectiva a nuevos contextos culturales.

5.5. Comunicación intercultural. Representa el primer desafío para partes o actores que pertenecen a culturas diferentes, pues requiere conocimiento, comprensión y dominio del idioma y de la cultura (valores esenciales), manejo del lenguaje no verbal, identificación de temas sensibles, etc. Se produce o resulta eficaz cuando las partes comparten y manejan uno o más códigos lingüísticos.

5.6. Diálogo intercultural. Es el intercambio de opiniones entre integrantes de distintas culturas. En él se trata de establecer vínculos y bases comunes entre distintas culturas, organizaciones, comunidades y personas, fomentando el respeto mutuo de las diferencias, la comprensión del otro y la interacción pacífica para facilitar la convivencia social.

5.7. Negociación intercultural. Es el proceso comunicativo en virtud del cual dos o más partes pertenecientes a culturas diferentes, y tras una ardua preparación, intercambian posiciones, revelan intereses y manifiestan necesidades, así como valores culturales y aspiraciones que deben ser recogidos con el propósito de celebrar un acuerdo que genere valor y beneficio mutuo mediante la utilización de mecanismos idóneos.

5.8. Relación intercultural. Se refiere al conjunto de interacciones que se producen en determinados espacios entre personas o grupos culturalmente diferentes, los que, en un clima de confianza, y condiciones para la igualdad (de trato) e interdependencia (necesidad mutua o recíproca), han descubierto valores e intereses comunes que no solo les permite coexistir de manera armoniosa, sino generar acuerdos sustantivos y superar cualquier diferencia o problema.

5.9. Choque cultural. El contacto entre culturas distintas suele generar un impacto en diversos planos en las personas que lo experimentan, sean estos comuneros, geólogos, contratistas o personal de relaciones comunitarias. Esto se expresa individualmente mediante reacciones psicológicas específicas como estrés, ansiedad, temor, incertidumbre, indiferencia, etc., que son consecuencia de tratar con una realidad social distinta y concreta. El choque cultural es un fenómeno multidimensional que produce cambios psicológicos (actitudinales) y sociales (conductuales) que ocurren en los sujetos como resultado de la interacción frecuente con una nueva cultura.

5.10. Valores culturales. Los valores representan los elementos centrales en toda cultura porque contienen o expresan su núcleo e identidad. Por medio de ellos, las personas pertenecientes a distintas culturas apreciarán o preferirán ciertas cuestiones en lugar de otras. Es decir, marcan una notoria diferencia entre lo que estiman o consideran importante con respecto a otros grupos. Por tanto, cada cultura determina qué tipo de conductas, prácticas o costumbres considera aceptables o no.

Cuadro Nº 2: Valores culturales y algunas de sus principales características

Leyenda: en el cuadro presentado se detallan algunas características o elementos a considerar en lo que a los valores culturales se refiere.

Fuente: Reyna Ugarriza, C. La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI). 2019

5.11. Distancia cultural. Kogut y Singh (1988) definen la distancia cultural en términos de las dimensiones de Hofstede sobre la cultura (2001). La distancia cultural tiene como objetivo captar la diferencia global en la cultura nacional entre el país de origen y filiales en el extranjero, y ha sido utilizada extensivamente en el estudio de los efectos de las culturas nacionales sobre los procesos y resultados de multinacionales corporaciones.

En el caso del sector minero se presentan casos en los que la distancia cultural aumenta las dificultades que enfrentan los procesos de diálogo y negociación. La gran distancia cultural que existe muchas veces entre empresa y comunidad no solo refleja diferencias en valores culturales, sino también en muchos casos refleja una diferencia significativa en otras variables, tales como la comunicación, la economía, la política y los sistemas de justicia. En combinación, estas diferencias pueden constituir un obstáculo a superar para el personal y los equipos de operaciones y dirección. Por tanto, la distancia cultural plantea una influencia negativa moderada en la capacidad de un individuo para responder de manera adecuada a las diferencias culturales en la zona de influencia donde es ubicado.

6. Gestión Intercultural de las Relaciones Comunitarias. –

Antes de pasar a explicar el propósito y contenido de la Gestión Intercultural de Relaciones Comunitarias, es necesario revisar algunos temas que se presentan para situar mejor al interesado en la temática.

6.1. El contexto y las características de la relación en el sector minero. –

El contexto en el que se desarrolla la relación entre comunidades locales y empresas mineras posee las siguientes características:

Figura №2: Principales Características de la Relación en el sector Extractivo

Leyenda: se presentan seis características de la relación en el sector. Estas son la presencia de organizaciones, dado que tanto empresa como comunidad son organizaciones de corte económico y social. Además, a estas partes se suman varios actores secundarios y terciarios, por lo que también es de carácter multiactor. Asimismo, destaca el elemento cultural en la relación por la diferencia de valores y otros factores. La asimetría entre las partes es otro elemento ya que las partes poseen capacidades dispares. Un factor a resaltar es la desconfianza desde la que se parte al momento de interactuar; aunque luego se podría transformar en confianza mediante el relacionamiento intercultural. Y, por último, se tiene la consabida debilidad institucional del Estado que afecta de diversas maneras la dinámica y propósito de esta relación.

Fuente: César Reyna Ugarriza, Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.2. Tipos de relación en el sector extractivo. –

En este punto se presentan cinco tipos de relación caracterizados e identificados a partir de su mayor, menor o nulo grado de funcionalidad, es decir, por su idoneidad para generar acuerdos significativos, colaboración sustantiva, estabilidad social y comunicación regular y fluida para los intereses de las partes.

En tal sentido, las relaciones más estables, colaborativas y confiables son aquellas que presentan un alto grado de interculturalidad, esto ocurre mediante la aplicación de dicho enfoque en el ámbito de las relaciones comunitarias. Por el contrario, aquellas relaciones que carezcan de él serán más inestables, inciertas, poco colaborativas, e incluso tensas y desafiantes para los intereses de las partes involucradas.

A continuación, se presenta el Cuadro Nº 2 para presentar y describir cada clase de relación.

Cuadro Nº 3: Clases de relación en el sector extractivo

Nombre

Descripción

Relación Intercultural idónea

§ Es aquella en la que los elementos constitutivos de la relación intercultural no solo se encuentran presentes, sino que están bastante o debidamente potenciados.

§ El buen entendimiento entre los actores les permite mejorar en su relación en aspectos como la comunicación, el diálogo, negociacio-nes productivas, intercambio pleno de información, atención de necesidades bási-cas, generación de desarrollo, satisfacción mutua de intereses, etc.

Relación Intercultural deficiente (insatisfactoria)

§ Es una clase de relación que presenta ciertos problemas de manera regular o periódica que no le permiten alcanzar su potencial ni crear todo valor el que podría ofrecer a las partes.

§ Esto puede deberse a una mala preparación del personal de la empresa u algún otro obstáculo o limitación adicional (como se verá más adelante). Esta puede ser considerada levemen-te disfuncional al no alcanzar el estado pleno definido en la relación anterior.

Relación contractualista o transaccional

§ Es una relación basada en acuerdos escritos o verbales (contratos), por lo que no existe una relación intercultural propia-mente dicha.

§ En este caso las partes valoran más el acuerdo y los aspectos comerciales derivados de este que crear una relación intercultural.

§ En ese sentido, se relacionan en términos de prestaciones o intercambios económi-cos casi en exclusividad.

§ Una relación de este tipo suele generar conflictos dado que ayuda a establecer roles de dependencia entre empresa y comunidad, es decir, dinámicas en las que se pretende obtener más beneficios mediante estrategias y tácticas poco éticas o morales.

Relación transcionada

§ Es una relación con ciertos rasgos o características disfuncionales cuyos integrantes buscan transformarla hacia una de tipo funcional (intercultural).

§ Este proceso lo llevan adelante con o sin ayuda de terceros (mediadores, facilita-dores, expertos, etc.).

§ La insatisfacción con la realidad -de los actores- los conduce a intentar un cambio sustancial de este tipo.

Relación adversarial (antagonista)

§ Es una relación disfuncional que genera conflictos graves o intensos debido a que ambas partes, o una de estas, considera a la otra como rival y no como socia estratégica o parte contractual.

§ La comunicación no es sincera ni fluida, ni mucho menos productiva.

§ Existe mucha descon-fianza, resentimiento, emociones desbordas, etc.

§ El proyecto no puede asegurar u obtener viabilidad social por ese tipo de relacionamiento.

Comentario: los cinco tipos de relación se diferencian por sus niveles de funcionabilidad. Por funcionabilidad debe entenderse a la probabilidad para alcanzar objetivos. Las más eficaces en esos términos son las relaciones interculturales plenas o idóneas porque facilitan el diálogo, la resolución de problemas, la cooperación, la celebración de acuerdos, etc.

En el otro extremo se ubica la relación adversarial, que coloca a las partes en calidad rivales o enemigos, no permitiendo que ninguna logre sus objetivos, como puede ser el desarrollo de proyecto minero.

Las otras clases muestran diferentes grados de confianza, valores comunes, aunque una mayor dependencia de una parte hacia la otra, lo cual impide que sean equilibradas como la relación intercultural plena que se plantea en el presente trabajo de investigación.

Fuente: César Reyna Ugarriza, Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.3. Enfoques utilizados (históricos). –

En esta parte se desarrollan los enfoques tradicionales utilizados en el sector en materia de relacionamiento comunitario. Algunos de estos se consideran superados o impracticables en la actualidad, sin embargo, conviene conocerlos o repasarlos para tener una mejor idea del avance logrado a la fecha y lo que la industria aún debe superar.

Cuadro Nº 4: Enfoques históricos utilizados por las empresas del sector extractivo

Nombre

Descripción

Paternalista

(paternalismo)

§ Enfoque tradicional que data de la antigua minería desde los siglos XIX y XX (mediados).

§ Genera relaciones de dependencia de la comunidad con respecto de la empresa. Por ende, se establecen jerarquías y diferencias marcadas entre ambas partes.

§ Se basa principalmen-te en la condescen-dencia, obediencia y respeto.

§ La empresa era vista como benefactora exclusiva y autoridad en materia de orden y justicia ante la ausencia de Estado.

Asistencialista

o

clientelista

§ Orientado hacia la atención de necesidades básicas como alimentación, vestido y algunos servicios y construcción de infraestructuras.

§ No desarrolla ni genera capacidades en la localidad (capital humano) donde se ejecuta el proyecto.

§ Se sustenta en la dádiva o regalo para obtener el favor de la comunidad (permiso o licencia social).

§ Se vale de las carencias o grandes necesidades para sacar adelante un proyecto privado o medida gubernamen-tal (empleada tanto por empresas como el Estado).

Filantrópico

o

filantropista

§ Consiste en el apoyo en principio desinte-resado mediante donativos o dádivas para atender demandas o pedidos concretos de la población.

§ A veces se le confunde con el asistencialismo/ clientelismo.

§ La donación de este tipo se realiza de manera voluntaria, específica, y en función a las posibilidades del donante (empresa minera).

§ El apoyo ofrecido o pactado puede producirse antes, durante o después de la obtención del permiso social, por lo que muchas veces no está sujeto algún trato recíproco por parte de la comunidad.

Contractualista

o

Transaccional

§ Consiste en considerar exclusivamente a la contraparte comunita-ria como un cliente o proveedor de la empresa sin reparar en sus características especiales (culturales y sociales).

§ Este enfoque no considera las condicio-nes y particularidades de esta última, por lo que esta aproximación genera conflictos de manera regular.

Desarrollista

§ Este criterio pone énfasis en el desarrollo territorial y humano aprovechando sus potencialidades y busca generar capaci-dades entre los actores sociales (comunidades).

§ Esta visión puede chocar con la realidad cuando no participan de la misma los potenciales beneficia-rios.

§ Se articula muy bien a través de programas de RSE y valor compartido, y figuras como Adelanto Social, núcleos ejecutores, (Obras por Impuestos (OxI), etc.

Comentario: estos enfoques representan o representaron modelos de relacionamiento en el sector. La mayoría se caracteriza por mantener relaciones de dependencia entre empresa y comunidad (grupo de interés). Esto se debió al contexto político y social de la época (principios y mediados del S.XX), en el que la agenda de derechos humanos, la responsabilidad social, etc., no tenían la importancia actual. De los enfoques presentados, solo el desarrollista es contemporáneo y recomendable. En menor medida el filantrópico ya que puede complementario, pero no el principal enfoque de relacionamiento empleado por las empresas. El contractualista, por su parte, es válido, ya que existen vínculos legales y comerciales entre empresas y comunidades, pero las estrategias de relacionamiento no deben girar en torno a este. En este caso se trata de un enfoque complementario. Finalmente, los enfoques paternalista, asistencialista o clientelista no son recomendables porque ayudan a reforzar patrones de relacionamiento contrarios al desarrollo, la igualdad y dignidad de las personas, puesto lo que se busca es el desarrollo de capacidades locales y relaciones menos asimétricas.

Fuente: César Reyna Ugarriza, Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.4. Enfoques modernos (complementarios). –

Los enfoques modernos de relacionamiento son aquellos que se vienen implementado o practicando de manera integral y paralela en distintas áreas de influencia de proyectos mineros. Estos han sido desarrollados por académicos, instituciones multilaterales, centros de investigación y las propias empresas del sector en colaboración con especialistas para abordar los desafíos de la compleja realidad social y alcanzar ciertas metas u objetivos, tales como el desarrollo territorial, la igualdad de género, la protección de derechos humanos, la reducción de riesgos sociales, la maximización de la rentabilidad social, entre otros.

Cuadro №5: Enfoques Modernos de Relacionamiento

Enfoque

Descripción

Derechos humanos

“Un enfoque basado en los derechos, por un lado, desarrolla la capacidad de los garantes de derechos para cumplir con sus obligaciones; por otro, alienta a los titulares de derechos a reivindicarlos. Los gobiernos tienen tres niveles de obligación: respetar, proteger y hacer cumplir cada derecho” (UNFPA, 2017)

Género

“El enfoque de género considera las diferentes oportunidades que tienen los hombres y las mujeres, las interrelaciones existentes entre ellos y los distintos papeles que socialmente se les asignan” (FAO, 1998).

Transformativo

“El concepto de transformación de conflictos se refiere a esfuerzos de construcción de la paz centrados en resultados, procesos y estructuras, que pretenden superar realmente las formas expuestas de violencia directa, cultural y estructural” (Berghof Foundation, 2011)

Intercultural

“La interculturalidad propone alcanzar un verdadero diálogo garantizando las siguientes condiciones: Igualdad entre los interlocutores, en cuanto al ejercicio de derechos y acceso a oportunidades” (MINCU, 2018)

Multiactor

“Transforma la relación bilateral empresa-población en un tejido de redes de colaboración, lo que ayuda a construir capital social que permitirá la sostenibilidad de las iniciativas de desarrollo en ese territorio. También promueve la transparencia, disminuyendo los riesgos de conflicto. Adicionalmente fomenta la construcción o reconstrucción de confianza” (Morel, 2016)

Territorial

“El desarrollo territorial se entiende como un proceso de construcción social del entorno, impulsado por la interacción entre las características geofísicas, las iniciativas individuales y colectivas de distintos actores y la operación de las fuerzas económicas, tecnológicas, sociopolíticas, culturales y ambientales” (CEPAL, 2014, fuente: https://www.cepal.org/es/subtemas/desarrollo-territorial)

Leyenda: los enfoques modernos de relacionamiento son el de derechos humanos, género, transformativo, intercultural, multiactor y territorial. Estos son totalmente complementarios, por lo que se pueden aplicar más de uno al mismo tiempo. De hecho, lo recomendable es tener una mirada holística en el caso de las relaciones comunitarias, ya que cada enfoque cumple una función especial o particular. La necesidad de contar con diversos enfoques se debe las metas por alcanzar en el marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas y cumplir con el paradigma de la sostenibilidad, el cual es trasversal a todas las áreas de las empresas y organizaciones en general.

Fuente: César Reyna Ugarriza, Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.5. La Gestión Intercultural de Relaciones Comunitarias. –

A través de la Gestión Intercultural de Relaciones Comunitarias se busca introducir un nuevo enfoque en el campo de las relaciones comunitarias de empresas mineras. Este método apunta a fortalecer la gestión social en líneas generales y, particularmente, la relación con grupos de interés cuyas culturas representan un enorme desafío si existe desconocimiento de sus valores primordiales, prácticas, costumbres, reglas, idiosincrasia y expresiones verbales como gesticulares.

En ese sentido, se desarrolló un modelo completo que incorpora la interculturalidad como enfoque particular dentro de las estrategias, planes, políticas y programas de relaciones comunitarias a nivel de las empresas mineras.

Dicho esto, ahora se pasa a desarrollar cada componente o elemento de la propuesta que fue subdivida en cuatro partes, a saber: a) desarrollo de competencias interculturales, b) fases del nuevo relacionamiento, c) uso de valores culturales en la estrategia y d) la presentación de dos herramientas desarrolladas a partir de este enfoque.

6.5.1. Desarrollo de competencias interculturales. –

La finalidad de adquirir este tipo de habilidades o mejorarlas, radica en la necesidad de abordar las diferencias culturales entre empresa y comunidad, pues plantean retos para la comunicación, el diálogo, la negociación y el tratamiento eventual de los conflictos. Las competencias interculturales que llegue poseer y desarrollar el personal le permitirá interactuar adecuadamente en complejos entornos socioculturales.

Ahora bien, cabe preguntar, ¿cuáles son las competencias que deben desarrollarse o perfeccionarse?

A continuación, se presenta el listado básico de competencias interculturales a ser mejoradas o adquiridas:

a) Competencia cognoscitiva: el conocimiento real de la cultura de la contraparte.

Esto implica estudiar las creencias, valores, costumbres, reglas de conducta, historia y mecanismos de solución de conflictos. El conocimiento cultural es un factor determinante de la capacidad para minimizar malos entendidos con sujetos pertenecientes a otras culturas. Esto a veces se descuida o minimiza. El conocimiento cultural tiene un efecto positivo ya que maximiza la competencia intercultural en general (se retroalimentan).

b) Competencia afectiva: sensibilidad o empatía por la situación, contexto y problemas de personas pertenecientes a otras culturas.

Este rasgo es propio de la personalidad del personal, por lo que no es fácil inculcarlo o aprenderlo. La condición innata para ponerse en los zapatos o piel del otro representa una ventaja con respecto al conocimiento adquirido, pues este último por sí solo de nada sirve si no se cuenta con una personalidad empática.

No solo es importante conocer los problemas, desde luego, sino desarrollar o poseer las condiciones personales para ser percibido como receptivo por parte de miembros de otras culturas sobre sus emociones, sentimientos y pareceres. Se debe lograr cierto grado de conexión o afinidad a nivel interpersonal por medio de la escucha activa, flexibilidad o apertura, transparencia, entre otras cualidades individuales.

c) Competencia comunicativa.

Esta permite comunicarse de manera clara y efectiva en el lenguaje de determinado grupo cultural. Ello supone manejar códigos y significados idiomáticos del lugar con relativa soltura o facilidad. Adquirir esta destreza revela que el individuo es capaz de comunicarse eficazmente en un entorno socioculturalmente distinto al suyo, evitando de esta manera los problemas o impases habituales que se presentan en la comunicación como la falta de comprensión o entendimiento.

d) Competencia social: establecer relaciones sociales sin descuidar la conducta y la ética profesional.

Significa actuar dentro del terreno de lo permitido/prohibido. Esto decir, bajo ciertos parámetros o límites autoimpuestos o conocidos a través de la inducción recibida, la capacitación regular y el protocolo de relacionamiento comunitario. Ser competente socialmente hablando implica adecuar la propia conducta al entorno social donde se debe interactuar. Ello supone contar un repertorio conductual (experiencias) y realizar ajustes en función al espacio social en el que se actúa. Implica, desde luego, la identificación de los límites de lo permitido o tolerado en ambas organizaciones, tanto la empresarial como la comunal. Por tanto, cada situación afrontada debe evaluarse en función al contexto y las reglas que rigen las conductas en uno y otro ámbito, sea el laboral o comunal.

e) Competencia negociadora: ser competente en materia de negociación intercultural.

Implica negociar teniendo en cuanta todos los factores o elementos culturales que intervienen en el proceso de negociación. En este campo la capacitación previa es muy importante, por lo que se recomienda una preparación adecuada en el desarrollo de competencias interculturales, sobre todo en materia de comunicación y diálogo intercultural, además de adquirir conocimientos necesarios sobre el grupo cultural con el que se pretende negociar (competencia cognoscitiva).

La competencia negociadora supone conocer estrategias y tácticas ideadas a partir de los valores y prácticas culturales de la contraparte con el fin de acercar posiciones, evitar impases, facilitar el diálogo, dinamizar la negociación, comprender los intereses y necesidades sustanciales en juego, lograr compromisos duraderos y acuerdos eficaces.

f) Competencia transformativa: supone manejar malos entendidos, tensiones, situaciones conflictivas e incluso episodios de crisis.

Esta presupone la adquisición de las competencias interculturales previas, las cuales en su conjunto permitirán abordar las quejas, reclamos, riesgos y amenazas que se presenten en la relación con otros grupos culturales. De producirse problemas y haber podido establecer una relación intercultural plena, el procesamiento de las quejas, desacuerdos o disputas podrá ser encauzado de una mejor manera, ya que no implicaría la ruptura del diálogo y su resolución sería, en principio, pacífica y ordenada.

Esta competencia se refiere a las condiciones del equipo para convertir una situación problemática en una manejable. Para la transformación de conflictos se apela a las características o cualidades de los representantes de la empresa y la otra parte para abordar los problemas de manera reflexiva y conciliadora, quienes además aplicarán métodos idóneos en función de la naturaleza del problema y el estado de la relación existente entre las partes.

g) Competencia relacional: capacidad para crear, mantener y mejorar relaciones interculturales.

Esta es, probablemente, es la habilidad o condición más difícil de lograr ya que la construcción de relaciones interculturales supone un trabajo de largo aliento, mucho esfuerzo y esencialmente colectivo. Es preferible construir este tipo de relaciones en aquellos proyectos por iniciar (nuevos), que en aquellos que se encuentran en operaciones, toda vez que los segundos probablemente presenten problemas de relacionamiento que primero deben ser identificados, analizados (diagnosticados) y corregidos antes de poder establecer una verdadera relación intercultural. Sin embargo, es posible realizarlo mediante la suma de esfuerzo, respaldo y voluntad de los directivos y el personal.

Ahora bien, esta competencia comprende el desarrollo o adquisición de las competencias anteriores y la elaboración de una estrategia particular para convertir una relación incipiente, caracterizada por la incertidumbre y desconfianza inicial, en una de tipo intercultural en el tiempo.

6.5.2. Fases del nuevo relacionamiento. –

La propuesta presenta una nueva hoja de ruta para efectuar el relacionamiento con los grupos de interés externo (comunidades locales). Esta contiene cinco fases, siendo la primera de ellas la del autoconocimiento, etapa en la que las partes deben conocerse a sí mismas en cuanto sus propias fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos (una suerte de análisis FODA interno), y reconocer implícita y explícitamente el valor y dignidad del otro -la otra cultura- para establecer la relación en un plano de igualdad.

El segundo nivel contempla adquirir o mejorar las competencias interculturales que poseen los actores, empezando por el personal de relaciones comunitarias, y luego por las demás áreas que tratan frecuente o regularmente con los integrantes de la comunidad local (operaciones, seguridad, ambiente, etc.). Estas competencias deben trabajarse en cursos o talleres especializados con consultores externos para evaluar las condiciones iniciales del equipo y mejorar aquellos aspectos que presentan bajas o regulares puntuaciones.

En el tercer escalón se ubica la revalorización y el empoderamiento del otro como prácticas y actitudes a desarrollar con el propósito de afianzar lo aprendido con los grupos de interés, esto es, contribuir -con el desarrollo de planes y programas- a elevar el grado o nivel de capital humano en la zona de influencia. Esto significa darle el valor que le corresponde al otro grupo cultural y ayudarle a mejorar en términos de desarrollo humano y calidad de vida mediante intervenciones participativas y consensuadas.

La cuarta etapa considera que, tras el aprendizaje y la interacción continua o habitual, las partes se terminarán adaptando la una a la otra, esto es, ajustan su comportamiento -en función del otro- cuando comparten espacios de interacción social. En la medida que se respeten y toleren podrán trabajar de manera colaborativa, que es lo que permite la celebración de acuerdos válidos y eficaces. Naturalmente que para llegar a ese estadio han construido confianza desde el inicio, a fin de poder intercambiar información relevante de manera cotidiana, mostrar flexibilidad y saber qué esperar del otro en términos conductuales.

La confianza es el pilar de toda relación humana, por lo que su falta impide la cooperación efectiva entre las partes. La adaptación implica aceptar la presencia del otro que, al no representar una amenaza, ayuda a que se den las condiciones iniciales para construir una relación sobre la que se sustenten todos los acuerdos entre empresa y comunidad.

La quinta etapa corresponde a la asociación e interdependencia, situación en la cual los actores se consideran socios estratégicos (en términos del desarrollo; no como socios comerciales, aun cuando parte de la población se convierta en proveedora de la empresa). En cuanto a la interdependencia, esta implica considerar al otro como necesario para alcanzar objetivos propios y comunes. Ello ocurre cuando las partes descubren que el otro reúne las condiciones necesarias para alcanzar tales metas.

Figura №3: Las cinco fases del relacionamiento intercultural

Leyenda: las fases aquí presentas se muestran como una cadena o sucesión de acontecimientos. La secuencia sirve para graficar o ilustrar el orden que debe producirse, o los pasos a seguir, para construir y afianzar una relación intercultural de largo plazo. Esto, naturalmente, puede tomar cierto tiempo, sobre todo en términos de la preparación que necesitarían los equipos para encontrarse en condiciones de implementar el pretendido enfoque intercultural; sin embargo, esta meta bien puede valer el esfuerzo, pues se tendría una relación estable, predecible, abierta y confiable.

Fuente: César Reyna Ugarriza, Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.5.3. Uso de valores culturales en la estrategia de relacionamiento comunitario.

Lo que se plantea en este punto es identificar y utilizar algunos valores culturales del grupo local para intentar resolver disputas o diferencias por parte de los grupos o culturas involucradas. En el caso de los pueblos altoandinos se suele ignorar los mecanismos que poseen para la generación de valor (en lo que se refiere a articulación o cooperación, aumento de la productividad o afianzamiento de vínculos o lazos sociales), los que a su vez se fundan en valores culturales propios tales como:

a) Reciprocidad. En virtud de este práctica o regla social se establece una obligación entre quien realiza una acción determinada que beneficia a otro, sintiéndose este último en la necesidad de devolver la ayuda prestada. Esta práctica refuerza los vínculos comunitarios ya que incentiva la cooperación para lograr metas que no se pueden alcanzar de manera aislada o individual.

b) Redistribución. Se trata de una regla que implica la participación de los miembros de la comunidad en la repartición del producto resultante de las actividades agropecuarias, es decir, la repartición o entrega de bienes, productos o recursos económicos una vez finalizada la cosecha y la comercialización de los bienes producidos por la comunidad. Este mecanismo permite repartir equitativamente los excedentes entre los comuneros, lo que contribuye al sustento de la economía familiar.

c) Complementariedad. Principio que consiste en la división de tareas entre hombres y mujeres en las faenas del campo y algunas tareas del hogar, lo que facilita la producción agrícola, la crianza de los hijos y la repartición de labores domésticas. Mediante su práctica se produce un equilibrio que fomenta la responsabilidad y cooperación entre géneros. Rige desde tiempos prehispánicos y ha ayudado a preservar la naturaleza o esencia cultural de las comunidades campesinas (antiguos ayllus).

d) Colectividad. Se refiere a la primacía del bienestar y armonía del grupo sobre cualquier otra consideración. Esto pone de manifiesto que los intereses del grupo son superiores a los del individuo al pertenecer a una comunidad campesina. Los intereses individuales se encuentran indudablemente subordinados al beneficio colectivo. Esto ocurre, por ejemplo, en el caso de las culturas andina y amazónica.

Figura Nº 4: Trabajo colaborativo para establecer acuerdos que generen valor conjunto para las partes

Fuente: Reyna Ugarriza, C. La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

6.5.4. Herramientas desarrolladas. –

Como nuevos desarrollos en el campo de la gestión social y las relaciones comunitarias, se presentan dos instrumentos o herramientas que pueden resultar útiles en lo que a la obtención de acuerdos sostenibles y el estudio del desempeño en materia de relacionamiento comunitario se refiere.

En tal sentido, las herramientas a presentar son las siguientes: a) La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI) y b) La Evaluación Relacional.

a) Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI).

Este modelo de negociación ad-hoc se encuentra dirigido a un determinado tipo de actores y sus respectivos problemas. Por tanto, no se trata de un modelo estándar o general, pese a que toma varios elementos de los enfoques de negociación clásicos, sobre todo el método de Harvard (negociación principista, integrativa o basada en principios). Este modelo se centra exclusivamente en el tratamiento de los problemas que presenta la relación y la generación de acuerdos entre empresas extractivas, comunidades y el Estado, los principales actores que participan en la compleja dinámica que tiene lugar en el sector minero-extractivo (Reyna, C., 2023b).

b) Evaluación Relacional.

Esta herramienta se emplea para estudiar el tipo de relación que las empresas mineras mantienen con sus respectivos grupos de interés. La relación entre empresa y comunidad, a saber, puede clasificarse en función a criterios e indicadores mencionados en la presente investigación (confianza, valores e intereses comunes, grado de interdependencia, historial o antecedentes y tipo de comunicación).

En esa línea, la relación puede ser de carácter intercultural, transaccional o contractual, adversarial o antagonista. Esta clasificación ayuda a determinar la clase de vínculo que se tiene con cada grupo social, económico o político del área de influencia (comunidad, ronda campesina, municipalidad, asociaciones, familias propietarias, posesionarios, etc.).

Su utilidad radica en precisar los niveles de funcionalidad o disfuncionalidad de las relaciones con las organizaciones locales, lo que permite que las empresas mineras -en particular al área de Relaciones Comunitarias-, desarrollar nuevas estrategias en función a los resultados obtenidos tras aplicar el citado instrumento (Reyna, C., 2023c).

6.6. Obstáculos para implementar el método. –

Entre las dificultades iniciales para crear una buena relación intercultural entre empresa y comunidad, se presentan las siguientes:

a) La primera dificultad radica en las diferencias del lenguaje verbal y no verbal de las partes, así como las connotaciones sobre los códigos o símbolos que comparten los interlocutores.

b) La segunda se presenta en el caso del uso del tiempo y del espacio, y la percepción del otro sobre estos elementos (ambos vienen dados por los valores culturales). Esto significa que en cualquier conflicto originado en el sector minero debemos conocer las prácticas y costumbres locales. El tiempo, por ejemplo, se mide de modo diferente, pues para la comunidad rige el calendario agrícola y para la empresa el cronograma de operaciones.

El sentido o valoración que las comunidades locales atribuyen a los recursos naturales (el agua y la tierra, principalmente); el significado simbólico de los cerros; el legado histórico del territorio que ocupan; los mitos, cuentos, leyendas y rituales reproducidos y asociados a dichos espacios entran a tallar.

c) La tercera dificultad se relaciona con los intereses aparentemente contrapuestos que presentan empresa y comunidad antes o durante una negociación. Al menos estos parecen ser evidentes al inicio del proceso, pero no siempre es así.

d) El cuarto obstáculo se refiere al carácter individualista o colectivista de la cultura de la empresa minera y la comunidad local, respectivamente, lo que tendrá repercusión en la manera de gestionar relaciones, negociaciones y eventuales conflictos. Jeanne M. Brett (2000), destacada profesora emérita de negociación, señala que Latinoamérica es una región en la que el colectivismo resalta en mayor medida, afirmando que Norteamérica (exceptuando a México) y Europa Occidental presentan o tienen culturas más individualistas; indica que el valor cultural del individualismo frente al colectivismo se encuentra intrínsecamente vinculado a los objetivos de la negociación; el valor cultural de igualitarismo versus jerarquía está ligado al poder en la negociación; y el valor cultural de la comunicación de alto y bajo contexto está vinculado al intercambio de información en la negociación. Describe, asimismo, por qué las negociaciones interculturales plantean una serie de importantes desafíos estratégicos como los presentados a lo largo de este trabajo.

e) La quinta dificultad versa sobre la superioridad cultural, que consiste en la creencia arraigada de que la cultura propia -a la que se pertenece- es mejor que el resto de culturas y por tanto merece especial atención, prerrogativas o privilegios que las demás se encuentran privadas de disfrutar. Este elemento genera enormes desigualdades y persiste en sociedades donde existen sistemas de castas o grupos étnicos minoritarios social y políticamente marginados, lo que conduce a una escasa movilidad social.

f) La sexta es el etnocentrismo institucional. Se llama “etnocentrismo institucional” a la imposición sobre las filiales en el extranjero “en las formas de trabajo” por parte de la cultura de la sede de origen de la empresa matriz (Hofstede, 2001: 441). Está específicamente relacionado con la persistencia de las estructuras, los procesos y las mentalidades de gestión impuestas por la empresa matriz hacia sus filiales en el extranjero, incluso cuando no es apropiado hacerlo.

Cuadro Nº 5: Obstáculos para establecer una relación intercultural

Fuente: Reyna Ugarriza, C. La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI), 2019.

7. Beneficios de establecer una Relación Intercultural en el sector minero. –

Entre los beneficios de constituir una relación intercultural con los actores locales se presentan los siguientes:

a) Asegurar la continuidad de las operaciones. Crear, mantener, y, sobretodo, mejorar la relación intercultural reduce significativamente el riesgo social del proyecto debido a que la propia relación brinda seguridad a las partes, de tal modo que ya no se consideran como una amenaza para los intereses del otro, sino como aliados o socios estratégicos.

La minimización del riesgo social conduce a la reducción de la posibilidad de paralización, protesta social o incidentes mayores con las comunidades del área de influencia directa e indirecta. Esto permite la continuidad programada de las operaciones en la zona.

b) Mejora el perfil financiero de la empresa. En el caso de la empresa, esto se traduce concretamente en: i) un mejor desempeño o cotización de su acción (mayor capitalización bursátil), ii) una mejor calificación de sus bonos (emisiones de deuda) y iii) créditos en condiciones más favorables (menores tasa de interés) por la reducción significativa del riesgo social (conflictos).

c) La relación es un activo intangible. Adicionalmente, la relación intercultural, una vez constituida y consolidada, se convierte en un valiosísimo activo intangible de la empresa al crear o formar capital social. Este activo incrementa el valor de la empresa, lo cual la hace más atractiva para inversionistas y demás agentes en el mercado.

d) Fuente de aprendizaje. Lograr una relación de este tipo supone que la empresa pueda desempeñarse eficazmente en materia de Relaciones Comunitarias (Gestión Social), lo que reduce su exposición a conflictos. Este aprendizaje o know how social le permite aplicar su experiencia en materia de relacionamiento a otros casos en los que deba tratar con grupos culturalmente diferentes, sea en América Latina, Asia o África, en función a la localización de sus nuevas o actuales operaciones.

e) Aval comunitario. Significa que la empresa puede valerse o recurrir –al relacionamiento intercultural desarrollado con determinadas comunidades- para demostrar públicamente que es capaz de implementar una gestión social exitosa, sustentable y eficaz desde todo punto de vista. Esto implica que pueda utilizar como aval o valedora de sus buenas prácticas a las comunidades con las que se relaciona o relacionó interculturalmente (a modo de ejemplo).

f) Modelo de buenas prácticas en el sector. Una vez creada la relación, la empresa puede convertirse en un modelo de buenas prácticas en el ámbito de las Relaciones Comunitarias, RSE, desarrollo sostenible, por lo que sería tomada como ejemplo y destacada para elevar estándares sociales en diferentes jurisdicciones mineras.

g) Buena imagen o reputación corporativa. Una buena relación con las comunidades permite que la empresa se posicione como líder en el sector en el ámbito de la Gestión Social, lo que atrae y retiene personal, ofrece operaciones seguras, relaciones con stakeholders estables y genera mayores retornos para los accionistas.

h) Previsibilidad. Esto permite realizar cambios sustanciales en el proyecto (ampliaciones) sin el riesgo de que sean objetados socialmente porque la relación, precisamente, facilita el entendimiento y el acuerdo sobre cualquier modificación significativa de los componentes del proyecto.

8. Conclusiones. –

A continuación, se presentan las siguientes conclusiones del trabajo de investigación:

I. La importancia de la cultura radica en que, en general, define o determina gran parte de las actitudes, creencias, ideologías y costumbres, entre otros aspectos de la vida en sociedad. Es decir, es un elemento que crea inicialmente barreras en la comunicación, diálogo, negociación y el relacionamiento entre grupos culturalmente diferentes. Por ello, al presentar una serie de desafíos en estas dimensiones, resulta indispensable abordarla mediante la implementación del enfoque intercultural.

II. El objetivo central de la Gestión Intercultural de las Relaciones Comunitarias consiste en crear, mantener y mejorar relaciones interculturales entre empresas mineras y sus grupos de interés local, generalmente conformados por comunidades campesinas que pueden ser o no pueblos indígenas.

III. Las relaciones interculturales son un conjunto de interacciones que se producen en determinados espacios entre personas o grupos culturalmente diferentes, quienes, en un clima de confianza e interdependencia, han descubierto valores e intereses comunes –elementos principales de cualquier relación intercultural- que no solo les permite coexistir de manera armoniosa, sino generar acuerdos sostenibles y superar cualquier diferencia o problema sustantivo.

IV. La propuesta busca introducir o reforzar la aplicación del enfoque intercultural en el campo de las Relaciones Comunitarias a partir del aprendizaje y adquisición de competencias, habilidades y conocimientos que ayuden a acercar a empresas mineras y comunidades locales.

V. Para el fin descrito en el párrafo anterior, se ha desarrollado una metodología para la capacitación o entrenamiento del personal; pero no solo para los que se encuentran abocados a la gestión social, sino también para los integrantes del área operativa, medioambiental, seguridad, transporte, entre otras, por ser secciones críticas para el desempeño relacional de la empresa.

VI. El planteamiento incide en identificar y reconocer los valores culturales de las comunidades locales para mejorar el relacionamiento. Es decir, los incorpora dentro del ámbito de la gestión de las Relaciones Comunitarias para diseñar mejores estrategias.

VII. La mención de las etapas o fases del relacionamiento intercultural planteado ayuda a conocer las metas u objetivos de cada una. Estas sirven como una hoja de ruta que orienta a los equipos de Relaciones Comunitarias.

VIII. Además, se ha desarrollado dos herramientas como la Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI) y la Evaluación Relacional para implementar el enfoque intercultural en la práctica y mejorar el análisis que realizan los equipos a nivel de campo.

IX. La identificación de obstáculos como el listado de beneficios para formar una relación intercultural sirven para ilustrar a los interesados sobre las limitaciones iniciales desde las que se parte, y para señalar las ventajas concretas de construir ese tipo de relación.

X. El enfoque intercultural se complementa con los otros enfoques mencionados (derechos humanos, género, multiactor, desarrollo territorial, transformativo, entre otros), por lo que deben ser utilizados de manera conjunta en diferentes espacios y oportunidades.

9. Recomendaciones. –

Las recomendaciones o sugerencias en torno a las cuestiones planteadas en este trabajo, son las siguientes:

I. La principal recomendación para superar los obstáculos pasa obligatoriamente por poseer un amplio inventario o repertorio de competencias interculturales, las cuales son cada vez más apreciadas y deseadas en el personal dedicado a la gestión social y las relaciones comunitarias, al tratarse de habilidades blandas o soft skills.

II. Se sugiere que las empresas busquen siempre un diálogo abierto, flexible, oportuno, comprensible y significativo. Esto implica la comunicación intercultural permanente para generar lazos de confianza y credibilidad a través de canales de diálogo presenciales y no presenciales.

III. La transparencia en la información es muy importante, sobre todo tratándose de temas sensibles, por lo que debe ser certera, veraz, completa y oportuna, especialmente sobre los impactos o aspectos ambientales del proyecto y las medidas a ser adoptadas para mitigarlos.

IV. El tipo de relación propuesta se entiende de beneficio mutuo, por lo que los temas ligados al desarrollo deben ser consensuados mediante iniciativas que persigan el desarrollo local y generar valor compartido entre empresa y comunidad. En esta propuesta cobran realmente fuerza elementos tales como el reconocimiento, empoderamiento e interdependencia de las partes.

V. La responsabilidad y el cumplimiento son esenciales en el relacionamiento con las comunidades, y este debe ser transversal en la gestión de la empresa, asumiendo esta temática como responsabilidad de todos los funcionarios y trabajadores.

VI. Para reconocer el verdadero valor de la relación intercultural es necesario desarrollar y presentar indicadores que ayuden a su logro o medición, por lo que debe trabajarse en ello, dado que lo que no se puede medir, no se puede concebir o mejorar (en el desarrollo de la herramienta de la Evaluación Relacional se presentan los cinco elementos que la componen).

VII. La relación intercultural, como fuente innegable de capital social para la empresa minera, forma parte de la licencia social para operar, tanto en la etapa exploratoria como productiva (explotación), de ahí que es un componente o elemento esencial de esta. Ello supone que deba investigarse más el vínculo entre el relacionamiento y la licencia social, a fin de facilitar su comprensión y obtención para las empresas del sector.

10. Referencias bibliográficas. –

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Nombre del autor: César Daniel Reyna Ugarriza

Reseña profesional: Se desempeña como jefe de Relaciones Comunitarias, asesor, consultor, investigador multidisciplinario, columnista y expositor con formación en negociación intercultural entre comunidades locales y empresas extractivas (minería y petróleo), responsabilidad social, resolución de conflictos, Creación de valor compartido y desarrollo sostenible, con labores en instituciones públicas y privadas.

[1] Esta teoría ha sido citada en tesis universitarias de grado y postgrado, y en trabajos de investigación académicos en Perú y otros países del continente americano, lo que le confiere cierta validez en el terreno de los estudios interculturales.